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坐地生财十方案 坐地生财十个神奇方案操作全解
科学投资 2006年第11期 作者:辛保平 2008-10-01 11:25
 
  经营企业犹如操兵,兵无常势,犹如水之无常形,所以要随机应变。随机应变的前提,则是应该提前有若干预案。事到临头才不至手足无措,慌不择路,罹陷败局,走入死路。就像赵子龙护送刘皇叔到江东招亲,每到危急关头,便从兜里掏出一个锦囊。打开来里面就有一条妙计,困境于是如汤沃雪,迎刃而解。赵子龙的锦囊是诸葛亮给的,你不是大汉皇叔,所以也不会有诸葛亮保你,不能指望每当困境就有人给你赠送锦囊妙计。因为这些原因,你自己平时就应该先把握自己,一方面是多读、多思、多想,另一方面是多行、多看、多听、先将多种方案存之于胸臆,化之于骨髓,到了需用时,才可随手而取,再加上你的智慧,不拘泥于成法,随时根据情况变化对预案或删减,或添补,或凭旧知而盖造新宇,或临新宇而匡之以旧知,可保立于不败之地。
  这就是《科学投资》受到众多读者热烈欢迎的原因之一,因为《科学投资》每期都会根据各种不同情况给你介绍种种不同案例,这些案例所传授的经验,均是经过实践,被证明卓有成效的经验。对于我们来说,这是一种陈案,就是已经被别人实施的方案,对于你来说,则不妨纳之于锦囊,作为一种预案,到有需要时就可以按图索骥。比如《科学投资》2006年第7期封面文章《无本万利12招》就介绍了企业在不增加投入或尽量少增加投入的情况下使利润倍增的12种方法,包括方案的设计、实施及注意事项。文章发表后,很多读者给杂志社来信,说读后深受启发,有的则表示,已将文中介绍之方法应用于企业实践,发现“非常好用”、“效果真是立竿见影”,对《科学投资》表示真诚感谢,同时要求《科学投资》能够更多介绍一些此类的实用方法。 《坐地生财十方案》便是应读者要求推出,可以视作《无本万利12招》的延续或姊妹篇。无论何时,利润都将是企业经营的核心关注目标;无论何时,追求更高利润,都将是企业经营者和投资者前行的核心动力——对于众多企业经营者和投资者来说,甚至是惟一动力。《科学投资》将继续与读者深入探讨增加企业利润的多种实用方法,同时,将《科学投资》所接触的一些企业在激烈竞争中,面对十分困难的局面,非但不递减利润,反而使利润倍增的神奇方案介绍给大家,相信一定会令各位读者耳目一新,大有收获。
  
  方案一:
  
  市场上的资源总是有限的,而竞争者数量却是无限的。谁能够先下手为强抢到资源,尤其是稀缺资源,构建起资源优势,谁就能够在竞争中占据差动。经营者应该建立起资源意识,通过抢占资源,构筑壁垒,最好能够独占资源,获取超额利润。
  提示 积极抢占各类稀缺资源,第一,为我所用;第二,即便我不能用,也决不让对手使用。
  卢作孚是我国民国时期的著名民营企业家、民生航运公司创始人。卢是一个十分精明的商人,抗战时期,由于日寇祸乱,从重庆通过上海出海的航道被阻断,民生航运只能在内地从事一些河运业务,卢却于此时极力延揽了一大批海运人才,用高薪厚禄将他们养起来。当时许多人都表示不理解,公司高层人士也纷纷反对,但卢却毫不动摇,因为他有一个看法,就是虽然目前民生航运只能做一些内河航运的业务,但是抗战胜利后,海运一定会再次兴旺起来,那时候他就能用得着这些海运方面的人才了。这些人都是这方面的干才,如果他现在不养起他们,等到用人的时候再跟着大家一哄而上去乱抢,恐怕就落不到他的手里了,至少不会有现在这样多的人才被自己所掌握。后来事情果然不出其所料。抗战胜利后,国内的海运事业迅速恢复和发展起来,卢作孚就利用抗战时期养起来的那一批海运人才,在短时间内实现了公司业务由河运向海运的扩张,使民生航运一跃成为国内数一数二的航运公司,而其他的竞争对手,因为缺乏如卢作孚一般的人才储备,发展速度就要慢得多。在追悔不及的同时,同行们对卢作孚的眼光和深谋远虑真是敬佩有加。
  
  如卢作孚这样的方式,在商业运作上,我们可以形象地将其称之为圈地。所谓圈地,就是将优势资源和最重要的商业资源控制起来,就像农牧时代,土地为最重要的生产资源,大家都拼命想控制土地,得到更多的土地资源一样。可供控制的资源包括方方面面,大体上我们可以将其分为软、硬两大类。软资源方面,最重要的是人力资源,卢作孚就抓住了这一点。他不但力排众议,长时间看似毫无效益地“包养”了一大批海运人才,还乘机招揽了其他方面的一大批人才,这是卢作孚的民生航运后来能够迅速发展成我国民国时期赫赫有名的民营公司的真正原因;其次是社会关系;再其次是市场渠道;再其次是技术。硬资源方面,最重要的是生产资料,如生产用的原材料、生产工具等:其次,是与企业商业活动密切相关的其他物质资源,如优良的铺址、店址和办公地址等等。
  卢作孚养人才,那是控制软资源。如《科学投资》曾经报道过西安金泉钱币公司,其创始人王刚是一位十分精明的生意人。王从事钱币生意的第一步就是控制资源。他原来在广东中山做燃具生意,赚了不少钱。后来回西安改行从事古钱币生意,他做的第一件事就是大量搜罗出土的古钱币,尤其是那些价格不高、数量不算小但总量有限、难以归入收藏品的古钱币,包括那些有残缺的古钱币。据说最高峰时,王掌握的各类古钱币总量超过10亿枚。他将这些资源牢牢控制后,才坐下来慢慢地开发产品,如各式各样的纪念册、通过特殊工艺用古钱币制作的青蚨剑等。因为他行动迅速,又不事声张,竞争对手竟毫无察觉,等到对方发觉情况不对头时,已经被他抢了先着。依靠着对稀缺资源的绝对控制,王刚一直做着独门生意,仅三四年时间,公司总资产就由1亿元跃升到了12亿元。用“赚翻天”来形容,一点也不过分。
  
  但是凡事有一利必有一弊。利用圈地,抢占和控制优势资源这种方法,一旦运作成功即可使公司获取暴利,同时也是阻挡竞争,吃独食、做独门生意的一种有效模式,但是收集、控制资源和维持对资源的控制往往需要巨大的财务支出。在前期,即资源的收集期,情况往往是有支出没收入;中期,资源大量集中在手中,特别是一些物质性资源,如果一时用不完,又容易形成资金占压,所以这种模式对财务的调配往往有着超高的要求,如果在财务上盘算不当,很容易使当事人陷入困境。金泉钱币公司后来在红火之中急转直下,骤然衰落,以至于法院封门,银行上门逼债,其最重要的原因,就是为了收集资源和维持对资源的控制,花费了大量的资金,而这些资金又并非全是老板王刚自己的,其中有很大部分是借来的钱。金泉公司赚钱的速度虽然不慢,但是赶不上还债的要求,到最后危机终于爆发,金碧辉煌的财富帝国顿成瓦砾,令人扼腕叹惜。
  民间有句歇后语,叫做徐庶进曹营——一言不发。徐庶一言不发而曹操仍旧养着他,那是因为曹操养得起;孟尝君门客三千,关键时刻,有用的却不过“鸡鸣”、“狗盗”寥寥数辈而已, 没有用而仍旧养着,同样是因为孟尝君养得起。所以,收集资源,控制资源,形成资源优势,然后利用资源优势来赚钱,在思路上是绝对正确的,操作的时候,却不妨先掂量一下自己的实力,考虑一下自己的斤两,以免事到中途才猛然发现自己实力不行,那时候恐怕就悔之晚矣!当然,有些资源是可以不花钱去控制的,有这样的机会,那就希望你一定抓住了。
  
  方案二:
  
  聪明的投资者追求的不应该是所有资源为我所有,而应该是在有需要的时候,所有的资源能够为我所用,犹如曹孟德挟天子以令诸侯,在自己力量不够的时候,通过借力第三方,为我所用,突破障碍,获取利润。
  提示 这种方法也叫借壳,即借助某种外界的壳资源,弥补企业在资源积累上的不足,以便背靠大树好乘凉。
  《科学投资》以前介绍过很多中小企业竞争和赢利的方式,其中包括鲫鱼战术:依托一个或几个有力量的宿主,为宿主提供OEM或其他次要的辅助性服务,如零配件的生产与供应。业务来源主要由宿主提供,方向向内;秃鹫战术:依托一个或几个有力量的霸主,跟在后面吃腐肉——吃霸主吃不完或不愿吃的那些东西一一如吴鹰的小灵通,就是借助中国移动、中国联通、中国电信培育起来的手机移动通信市场和固话通信市场,通过提供市场所需要的第三种服务,迅速发展起来的。业务来源需要自己寻找或自我发展,方向应该与依托对象平行而不交叉,以免引起依托对象的打击。
  
  《科学投资》本期给大家介绍第三种方式:扯虎皮做大旗,或按人们习惯的方式叫做挂靠,戴帽子,就是借助一个有力量有影响的品牌或组织,依托于其门下,而执行完全不同甚至与挂靠对象毫无关联的业务。最明显的例子就是目前全国各地都有很多中小企业依托在残联门下,打着残联的旗号对外开展业务,其实他们所做的事情,与残联完全没有关系,这样做的目的,就是为了享受国家对于残疾人的优惠政策,如残疾人办企业或企业拥有若干残疾员工就可以享受到一定程度的税收优惠,同时也是为了行事方便。比如鼎鼎有名的中国十大服装企业之一的武汉劲松集团,其创始人范良勋就是通过挂靠武汉老年委的办法,迅速发展起来的。各地老年委都有许多刚从一线退下来的老同志,人脉资源非一般机构所能及。借助武汉老年委的能量,范良勋做得一帆风顺,没几年就由一个只有几台机器的家庭作坊发展成了一个实力强劲的企业集团。
  没有人会无缘无故地去弄顶帽子来戴,人们“戴帽子”总是有原因的,为了借力,或是为了避祸。但经常会有这样的情况出现,力没借上,祸没避成,反倒惹出一身的是非,惹出一些更大的麻烦来。最明显的列子就是仰融,起先他为了到资本市场弄钱,非说自己是国有企业,到后来真的弄到钱了,他又有些不甘心,非说自己是纯而又纯的民营企业,于是有人不干了,仰融不得不一溜烟跑到美国,才侥幸躲过了一场牢狱之灾。另一个比较有影响的例子是佛山兴业集团的陈锦洪。陈锦洪当初为了借助佛山市经委的力量,费尽心思将企业挂靠到佛山市经委的名下,企业果然迅速做大。就在陈自以为得计的时候,佛山经委却将其一脚踢开,说兴业是国有企业。为了保住自己的企业,陈锦洪四处告状,被媒体称之为中国民告官第一案,官司打了七八年都没个结果。后来好不容易胜诉了,却发现法院的判决根本无法执行,因为不但兴业不复存在,没有财产可供执行,佛山市经委也早已在机构改革中被撤销了。
  戴帽子,可以是政府机构的帽子,也可以是社会机构的帽子;可以是国有企业的帽子,也可以是民营企业的帽子。但是要记住,任何一顶帽子都不是白戴的,没有人会白白送给你一顶帽子遮风挡雨,你必须付出代价。这其中尤其要小心的是从政府机构或国有企业那里弄来的帽子,包括挂靠、合作办企等等,这有一个特定的称呼,叫做红帽子。在这种情况下,一旦发帽子的一方变心,那几乎毫无官司可打,戴帽子的一方必输无疑。戴红帽子如此,戴其他帽子亦存在着种种危险,所以,如果打算戴帽子,投资者对企业发展就不能作太长远的打算,在利润方面应该首先考虑落袋为安,对难以转移的固定资产之类的投资保持慎重态度。考虑到戴帽子的风险,最好在企业度过导入期,进入成长的二阶段、第三阶段时就应该考虑脱钩摘帽。有些头上顶着帽子尤其是红帽子的朋友将未来保平安的希望一厢情愿地寄托到人脉上,上上下下的关系都营造得不错,美其名曰:“搞政治”,而我们经常看到的事实却是,建立在利益纽带或相互利用基础上的人脉或曰人际网络,是难以言说可靠的,一点小问题就可能使这种关系变得比鸡蛋还脆弱。对于遇到这类问题的朋友来说,不妨学习一下狡兔三窟。
  借用其品牌,复制其模式,这种方法被称之为加盟连锁。实际上,所谓加盟连锁,本质上也就是两个字:依托或背靠,跟鲫鱼战术、秃鹫战术、戴帽子,在形式上都差不多,但在操作手法上却是各有千秋。加盟连锁因为目前骗局太多,即便不是以骗钱为目的,能够做到规范运营的亦寥寥无几,所以,与一些朋友的意见相反,《科学投资》认为加盟连锁并不能算是一种安全的投资方法,也不应该是国内中小投资者首先考虑或重点考虑的投资方法,至少目前是如此。据美国加盟连锁协会的数据,美国加盟连锁的成功率高达80%以上,而有关部门的统计,国内加盟连锁的成功率大概不到30%。如此巨大的落差,已足以说明问题和佐证我们的判断。
  
  方案三:
  
  “江河不择细流,故能成其大;泰山不辞杯土,故能就其高。”市场经济初级阶段,发财最有效的方法之一,就是纳细流,集抔壤,将分散的社会资源整合、包装,加上商标,变成自己的东西。
  提示 将市场上分散的资源整合起来,是一种风险低,见效快,效果显著的好方式。
  在重庆,有一位朋友想做泡菜生意,却遭到了母亲的坚决反对,因为她的母亲做了一辈子泡菜生意,每天在农贸市场从早守到黑,累得要死,赚到的钱不过勉强够养家糊口,而且这位做母亲的说,自己活了这么大年纪,从来没有见过依靠做泡菜发了财的人,现在女儿连泡菜都不会做,却想成立公司来运作泡菜生意,岂非找死?!但是女儿有自己的理由:我不懂做泡菜,但我懂吃泡菜。泡菜一放进嘴里,我就知道哪个好、哪个坏,哪个一定会在市场受欢迎,哪个一定会被顾客拒绝接受。这个做女儿的还有一个理由,就是重庆、四川这么多小泡菜厂,加起来恐怕不下万家,只不过规模小,又不懂得市场运作,才默默无闻,赚不到钱。另外,在重庆、四川几乎人人爱吃泡菜,家家会做泡菜,其中泡菜做得别有滋味的多得是,自己的母亲就是其中的一位。同样是由于不懂市场运作,这样一些可能人人叫好、大有“钱”途的泡菜,最后只能放在碟子里,供自家消费。现在她要用市场化的手段来运作泡菜生意,岂不可惜!她的办法就是到各地品鉴泡菜,碰到合意的,便与对方签订供货合同。散货运到她的公司,她整理后进行精心包装,统一打上一个商标,然后将它们送到酒楼、超级市场、便利连锁店、各类泡菜零售批发市场。由于她的泡菜乃采集百地千家之精华,优中选优,味道没得说,品种又多,加之分散采购,集中供应,价格上颇具优势,所以重庆的泡菜供应商虽然多,还是让她轻易就打开了市场。母亲做了一辈子泡菜生意勉强落了个养家糊口,女儿做泡菜生意没两年就发了大财一一她就是蔡晓晓,她给自己泡菜用的商标叫做“家常菜”。
  像蔡晓晓采取的这种方式,就叫做资源整合。中国经济的特点是企业小,家庭式作坊多,单个经济体的实力大多十分有限,产品少的一两样,多的十几种,难以像国外那些上规模的企业独立成龙配套,而且市场分隔,信息透明度较低,信息流通极度不畅,这些特点给一些精明的投资者创造了非常好的机会。在当前的中国,资源整合可以说是风险最低、效益最好的投资方式之一。
  不仅泡菜生意可以整合,像《科学投资》曾经报道的北京的西贝莜面村,创办人名叫贾国龙,以前是做海鲜生意的,赔得一塌糊涂,后来开了窍,利用自己是西北人的优势,对内蒙古的地方小吃和风味菜品进行资源整合,一下便大发而特发起来,目前成了全北京数万家餐饮企业中生意最火、效益最好的店之一。一家店已不足以应付汹涌而至的顾客,连着开了数家家直营连锁店,饭口儿上仍旧满满当当,排队等座是常事。现在,如果要到西贝莜面村吃饭,最好提前一天两天订座,否则,有你等的。
  又如山西面食,今年以来在北京大行其道。在以前,北京也有很多山西面食馆,但投资者大多走正道,请来掌勺的主厨基本都是从一家饭馆挖到另一家饭馆,这一类的厨师可谓科班出身,做出来的面食虽然精致,却缺乏特点,已经难以满足北京人日益挑剔的胃口。今年以来,一些投资者开始改变思路,到民间去挖掘人才,找来的厨师虽然大多都缺乏正经的师传,没有经过正规的科班训练,少有在饭店掌勺的经历,很多人此前可能只是围着自家的灶台转,但是却是真的有绝活,关键是做出来的东西原汁原味。将这样的一些民间厨子集合在一起,开饭馆,卖面食,生意想不火都不行,看看《科学投资》曾经报道过的北京山西面酷食艺府就知道了。如此这般的资源整合方式,投资省,见效快,风险低。中国民间藏龙卧虎,拿面食来说,按资源整合的思路,同样位处西北的陕西、甘肃、宁厦、新疆、青海均大有文章可做。
  整合的方式有两种,一种是如沃尔玛、欧尚、家乐福之类的超市,以及分布于全国各地的各类专业市场,提供一个场所,让拥有不同资源的经营者集合到一起来进行交易,这种方式,也有人叫做配电盘。这种方式《科学投资》以前介绍过,它有一个前提,就是要求整合者必须拥有较强的资金实力。另一种就是像我们上面所介绍的一样,我们叫它装篮子,将某一个门类中最优秀的若干产品装到一个篮子里去,然后打上一个自己的标签,你就等着大发其财吧。
  每一个领域都有资源整合的机会,小业主众多,而业内缺乏强势品牌的行业整合机会更多。对于中小投资者来说,《科学投资》建议将目光集中瞄准与人民衣食住行和精神生活息息相关的产品,并且只瞄准那些单位价值较低的产品,选择其中的优秀分子,通过整合提升其价值,这是一种更为现实,也更便于操作的方法。这里也有一个前提,就是投资者可以没有多少资金,但一定不能没有眼光。实际上,对于中小投资者来说,资源整合的过程就是一个淘宝的过程。在整合过程中,要注意树立品牌意识。对于其中的某些门类,在整合初见成效后,可通过加盟连锁进行快速复制,以充分占领市场,不给后来者机会。
  
  小结
  
  以上我们所介绍的几种投资、创业、赚钱的方法,无论是圈地也好,借壳也好,装篮子也好,其核心都是围绕资源做文章,或是充分利用优势资源,或是努力控制关键资源,或是整合社会分散资源。这些方式经无数企业实践,证明是确实可行的。同时,圈地、借壳、装篮子都是一些外向性思维的成果,是从企业之外做文章,从企业之外寻找利润。按照《科学投资》一贯提倡的逆向思维的方式,就资源做文章,我们还可以采取一些内向再生性的方法增加企业的收入。
  在广州,有一个非常著名的餐饮品牌,名字叫做怡芳。这是一家以炖品为主打产品的餐饮连锁企业,其创始人刘潮,从前是开酒店的。开酒店时一直赔钱,后来转变思路做餐饮,痛定思痛,下功夫在成本上做文章。比如怡芳炖品一连在市内开了15家店,却没有一家店有厨房,这不仅在整个广州餐饮界,恐怕在全国都是绝无仅有的。原因在于,刘潮原来在成本上吃过苦头,如今二次创业,他首先考虑的就是成本问题。广州市内寸土寸金,尤其是铺面房,价格更是高得惊人。按通常的做法,开餐饮都是前店后厨,或楼上是店堂,楼下是厨房,那么,15家连锁店加起来该得要多大面积的厨房?每个月该得付多大一个数量的铺面租金?反观广州郊区,房屋租金就要便宜几倍不止,尤其是非临街、非商业活跃区的偏僻地段,较之广州闹市区的镝面,从成本的角度衡量,房租几乎便宜到可以忽略不计。刘先生的做法,就是在广州郊区的太和,租了一个近4000平方米的厂房,改造后用做自己炖品的加工车间,每天分2-3次,向市里的各个分店配送近万件炖品。此举让他节省了大量的成本,使怡芳炖品在面对其他竞争对手时,首先在成本上就占据了绝对的优势,加之不俗的口味,生意火爆,财源滚滚便不在话下。
  这里的困难是,厨房远离店面,如何保证餐品的及时供应,保证新鲜,又不缺贷或造成浪费?为此,刘先生苦心设计了一套运作流程。方法是,由每家分店在当天晚上结束营业前,向加工配送中心预订第二天的需求,预订数量一般是头天销售量的60-70%,然后由配送中心在第二天早上10点左右第一次将各个分店的订贷配送到位。当天中午,各分店根据中午营业情况和对晚餐营业的估算预计,向配送中心二次订贷。配送中心根据各分店中午订贷的情况,会在当天下午的5点左右将产品配送到位。对于某些生意超火的店,当天晚上配送中心还会进行第3次配送,原则是在数量上就低不就高,售完即止。因为是根据广州市民用餐的规律分时段进行控制性配送,所以基本不会造成贷品短缺或货品浪费,有时候多出一点,就当做福利,供员工宵夜了。
  通过这种方式,怡芳不仅节约了在铺面费上的大量支出,使城里宝贵的铺面能够全部用做能够直接产生现金流、决定企业效益的用餐面积,而且因为集中加工,集中控制,环节简化,还节约了大量的人手(据统计,采取这种方式,每个分店至少可以少雇用一半的人手)。额外的好处是,还解决了中餐连锁最令人感到头痛的标准化和口味不统一的问题。在每一个环节上花心思下功夫,最大限度地控制支出,将一切资源尽可能地用于增加收入,这是刘潮和怡芳炖品短时间内获得巨大成功的根本。
  谨慎使用企业资源,节约使用企业资源,能够用于产生收入的资源,要竭尽所能避免用于消耗性途径,这应该成为每一个投资者的常识。
  
  方案四:
  
  所有精明的经营者现在都知道慎重对待企业的无形资产,但如果不是人精中的人精,很少有人会想到企业的无形资产还应该包括员工在工作中积累的经验和知识。过来人都知道,员工的经验乃无价之宝,请谨慎对待低成本用人。
  提示 员工的经验是具有经济价值的,企业应通过稳定员工队伍,积累员工经验,降低成本,提升边际利润。
  唐宋八大家里面有个欧阳修,江西人。欧阳修有个名篇,叫做《卖油翁》,里面讲了一个卖油老头的故事。说一天有个卖油老头挑着担子在街头卖油,看见一个叫陈康肃的射手在射箭,十射九中。陈先生得意洋洋,卖油老头却不以为然,惹得陈先生很不高兴,说难道我的箭射得不好?莫非你比我射得更好?卖油的老头说,你以为自己的箭射得很好,盖世无双,其实在我看来没啥,你瞧我的。老头说着就在地上立起一个油葫芦,在葫芦口上垫上一枚铜钱,然后拿个大勺子从很高的地方向葫芦里倒油,只见那油拉成一根晶亮的线,穿过钱眼都落到葫芦里去了,一滴都没有洒到外面。老头说,你看见没有,你自鸣得意,认为自己箭射得如何奇妙,在我看来不过就是手熟罢了,就像我往葫芦里面倒油一样,一滴都不会洒掉,要不然你也来试试?!陈康肃听了无话可说,只好笑一笑,赶快将老头打发了事。
  
  《卖油翁》这篇文章大概只要是读过小学的中国人就没有不熟悉的,但却很少有人想到,这篇文章中其实蕴藏着非常重要的治理企业的道理和增加企业利润的方法。我们当然不是让你也去卖油或进行卖油表演。我们的意思是说,熟练本身也是一种资本,你应该善加利用。
  就像当年福特发明T型车,开始是一堆人围在那里叮叮当当地敲,后来福特总觉得这种生产方式太慢。市场上那么多人在等着买自己的T型车,自己却生产不出来,眼看着嘴边的肥肉却吃不到非常着急。后来福特就发明了流水线生产法,将生产工序分步骤,前后排开,像流水一样,生产效率成倍提高,福特很满意。但是过了一段时间,他又发现了毛病,觉得这样生产效率还是不够高,原因是,流水线最初上马的时候,每一名工人都是从头跟到尾,从第一道工序跟到最后一道工序,在车间里来回地跑,看起来忙得一塌糊涂,效率却不是很高。效率不高的原因有两个,一个是工人在巨大的车间里不停地跑,从这头到那头,然后再返回来,浪费了大量时间和体力;另一个是因为每名工人跟踪的工序过多,使他们对每一道工序都难以做到全面了解,每一道工序都知道一点,每一道工序都不是很熟悉,车间里跑来跑去的都是一群半调子。福特发现了这个问题,于是将每名工人的工作岗位都固定下来,每个人只负责其中的一道程序,生产效率果然马上又跃升了几倍。福特靠着他发明的T型车和流水线生产法,从一个农场主的儿子一跃成为了美国最早的几个亿万富翁之一。一直到现在,福特家族依旧是全世界最富有的家族之一。
  
  福特的经历说明,有好的产品,还必须要有好的生产组织方式。良好的、合理的生产组织,可以产生成倍的溢价效应,使企业主在不需要增加任何额外投入的情况下,为企业主带来巨量的财富增值。这其中,有一个很重要的方面,就是努力让每一名企业经营活动的参与者,都熟练掌握他们的工作环节。
  这里面有着很深刻的寓意,不容易为人们所察觉,尤其是一些缺乏经验的创业者和投资者,非常容易在这方面犯错误。记者有一位朋友,对低成本用人策略信之不疑。在他的公司里,很少有能做过一年半的工作人员,尤其是中层以下的干部,因为按照这位朋友给公司制定的章程,新人进来,半年试用期,试用期过后,合格的给予转正,领正式工资,大约比试用期工资要翻一倍。再工作一年以后,如果不犯错误,按规定续签合同,工资可以再升一次,大约又要翻一倍。新人进公司,不明就里,看见这样的规定,都非常高兴,认为老板通人性,在这样的公司工作有前途,于是玩命地干,可是等到了正式要给人家提工资的时候,这位朋友就肉痛了,于是找各种各样的借口解除合同,以更新之人替代之。所以看这位朋友的公司,总是人进人出,看上去热闹非凡,就像一个农贸市场,很少有人能在他的公司做过两年以上。然而成本确实下去了,公司却总也做不大,发展不起来,原因就在于,岗位上总是新了,一拨儿走了,一拨儿又来。这位朋友看上去是节约了一部分薪酬开支,实际上却在不断地为新人支付培养费。然后一拨新人成长起来又走了,等于是在变相为竞争对手输送炮弹。所以这位朋友在其所在行业内,又得了一个黄埔军校校长的“谑称”。
  以《科学投资》所见,抱着这种低成本用人想法的朋友不在少数,尤其是随着国内就业困难加剧,劳动力市场供过于求,越发增强了一些朋友低成本用人的倾向,美其名曰:“铁打的营盘流水的兵”,看上去非常之精明,实际上是两头帐只算了一头,省了小的,浪费了大的,实为不智之举。还有一些朋友则走向了另一个极端,就是在一些岗位上,若干年不换人,总是由那么一个人或那么几个人在做着。这样做的结果,就是,第一,一个人长时间固定在一个工作岗位上极容易感到厌倦,对工作失去新鲜感,从而失去激情和创造力;第二,一个工作岗位,尤其是一些关键性的工作岗位,长期由一个人或某几个人把持,极容易形成工作岗位被挟持的局面,非其不可,从而尾大不掉,给企业埋下极大隐患。例如福特,在给每一名工人都固定一个岗位之后,工人对工作的熟练程度确实大幅度提高,工作效率确实也得到大幅度提升,但是一段时间以后,福特就发现工人的工作积极性开始显著下降,原因就在于工人对于流水线上的单调工作感到厌倦,就像《摩登时代》中的卓别林一样。所以后来福特对工作程序再次加以改进,让每名工人都轮流负责流水线上三个岗位的工作,过一段时间就给他们换一下,使工人始终对工作保持着新鲜感,从而保持他们积极工作的兴趣。
  利用员工的经验积累和知识积累,为企业创造额外的利润,对于一些生产型企业和知识积累型企业来说尤为重要,效果也更为显著。所以,虽然目前劳动力市场供过于求,中国大地上人才济济,但是对于低成本用人的风潮,企业家应该保持清醒头脑,保持一分为二的态度,谨慎对待。一些资金不足、实力有限,以及一些缺乏经验的企业家,很容易被舆论鼓惑,不加识辨地落入低成本用人的陷阱,请多加小心。
  问你一个问题,在杰克·韦尔奇和他领导的通用公司之后,全美企业界和企业家最热衷学习的人是谁?不错,是赫布·凯莱赫和他领导的美国西南航空公司。作为当前美国企业界公认业绩最出色和长时间保持稳定的企业的领导人,赫布的主要经验之一就是尽力保持员工队伍的稳定。除在上世纪70年代初,由于资金原因曾经短暂解雇过3名员工以外,在美国西南航空公司的历史上从未有过解雇员工的纪录,就是那3名曾被短暂解雇的员工,一俟公司情况好转,也立刻被赫布重新请了回来。赫布这么做,当然是出于其对员工负责的管理理念,但对于要求颇高的航空业来说,使用熟练员工能够更好地节省培育成本,与较之新手,熟练员工能够更多地为企业创造利润,赫布对此并不讳言。事实上,在美国航空界,西南航空就是以提供最低成本的航空服务而著名,低成本运营和朋友式服务是西南航空在美国航空界后来居上的最大机密。
  
  方案五:
  
  单调的经营者总是以固有的产品衡量潜在的客户,聪明一些的经营者会根据自己的产品定位来选择客户定位,但是最聪明的经营者,很快就会从以产品经营为中心过渡到以经营客户知识为中心,根据在经营中累积的客户知识,不断地改良产品和推出新产品,所以他们常常活得比大多数人都好,他们经营的企业大多比别人的企业收益更高。
  提示 从企业经营中不断积累有关客户的知识,提高对客户的认识水平,不断改进产品。
  刘泉和钱晓钧都毕业于中国人民大学。大学毕业后,刘泉在一家著名外企找到了工作,钱晓钧则有机会进入某国家部委,但是两个人从读大学时起就一直在商量着将来要合伙创业。这时候两个人面临选择,是珍惜眼前的机会还是为将来的梦想搏一把。两个人思前想后,都觉得不应该轻易放弃自己的创业梦,于是各自放弃了良好的机会,组建了自己的公司,这就是后来的国联视讯。因为两个人都是白手起家,而且都瞒着家里,不敢让家人知道自己放弃了多么宝贵的机会,所以也不敢开口向家里索要创业资助。两个人就在人民大学附近租了间破房子,开始帮人搞搞培训,有机会也做做图书,搞搞图书策划,生意也算是不错。几个月时间,两个人就买了一辆桑塔纳2000,当时花了20多万元,可见两个人确实是赚着了钱,赚钱的头脑都不错。在此过程中,两个人发现了一个更大的机会,那就是做黄页。他们发现做黄页非常赚钱,然而一了解,当时国内的黄页市场,主要由中联通、中电信和中国邮政三寡头把持,外人很难进入。两个人失望,却不死心。再次深入调查,他们发现3家黄页寡头都把主要注意力集中在全国性和地区性的综合黄页上,而事实上,许多用户对行业性的黄页有非常迫切的需求。中联通、中电信和中国邮政做的黄页气派很大,但大则不全。拿机电行业企业来说,3家公司各自的黄页上登录的只有几百家,而全中国的机电企业何止万数。两个人看到了这个市场空白都非常兴奋,马上动手,先是制作了《中国机电大黄页》,后来又扩展到IT、机械、电力、建材、建设、石油石化、交通,外贸、物流等14个行业。其实做这种东西就是一个创意,做起来非常简单,因为大多数的行业都有行业协会,另外,按照现行的管理体制,每个行业都会有一个主管机关,每个主管机关大多会有一个信息中心,掌握着大量的行业信息和行业数据,通过合作方式,加上利益共享,把这些信息整合起来就可以了。靠着这样一个简单的创意,两个人当年就赚了几百万元。他们又发现,有些客户不需要全行业的信息,他们只需要某一行业中某一门类的信息,比如机电行业中与泵有关的企业,如制泵企业、泵的销售企业、泵维修企业,3巨头的大黄页上只有寥寥几个,行业主管部门统计则有800多个,而两个人在温州调查,发现仅温州地区与制泵、售泵、泵维修有关的企业数量就超过了1000家。于是两个人招兵买马,进行这方面的产品开发,最后形成了一个拥有3000多个子行业的黄页开发目录。进一步,他们又发现,有的客户甚至不需要全部子行业的信息,而只需要一个地区子行业的信息,如与泵有关的企业,他们只需要浙江地区的信息,甚至只需要浙江温州地区的信息。他们的原则是,只要发现客户需求,经测算又能达到一个经济的数值,就立刻加以满足。这样,两个人前后共开发出四大类型行业黄页,包括综合型全国行业黄页、细分型全国行业黄页、地区综合型行业黄页和地区细分型行业黄页。如《中国机电大黄页》面向全国整个机电行业,机电行业下面又可划分13大类200多个小类,如泵、阀等。每一细分行业均专门制作一个独立的子黄页,面向全国发行,成为行业细分型黄页。在此基础上,着眼于一个地区,又分别制作出地区型行业黄页,如机电黄页江苏卷、机电黄页浙江卷等。再接下来,又制作出泵黄页江苏卷、泵行业浙江卷,甚至泵行业温州卷,成为地区细分型行业黄页。如此不断裂变,由一而二,由二而三,年收益很快就超过了2000万元,几年时间就在寸土寸金的中关村购买了自己的写字楼,发展成一个拥有900多名员工的行业黄页制作专业机构。两个人计算过,仅黄页一项,就可以轻松实现年收益超3亿元人民币的目标。黄页之上,还有众多客户提出各种各样的要求,两个人考虑,其中很多都可以作为专题项目开发,如果加以落实的话,未来给企业带来的收益完全有可能超过黄页本身。如此巨量的一个利润空间,就在客户的不断要求和两个人对客户要求不断加以满足的过程中逐渐呈现出来。
  像北京国联视讯股份有限公司这样,开始产品只有一个,就是行业大黄业,或者具体地说,只有《中国机电行业大黄页》。随着不断加深对客户的了解和客户知识的不断积累,持续进行产品裂变,最后变成了一个产品阵列。可以说,没有对客户认知的不断加深和对客户需求的敏锐洞察与把握,就不会有国联视讯的今天。开始是由自己的主观能动性为引导,依靠主观意念来设计产品和推销产品,后来是通过对客户的认知和对客户要求的深入把握,有针对性地开发产品。它划出了一条鲜明的曲线,就是由产品到客户,再由客户到产品,开始是经营主观产品,后来是经营客户知识,就好像是一个蓄能电站,高峰时是放水发电,低谷时又用电抽水,循环反复,以致于无穷,通过这种方式将生意越做越大。
  这是一种卓有成效的方法,它导致两个结果,一个是新产品不断被开发,一个是老产品不断得到改进,在此基础上,又导致两个结果,一个是客户的满意度越来越高,客户阵营不断扩大,一个是企业财源滚滚,兴旺发达。它不但是企业发现新商机的有效方法,也是企业增长利润的最安全和最有效的方法。
  这里要做到两点,一是客户知识不是与生俱来,凭天而降,所以要认真对待客户,倾听客户的声音,有智慧的企业会组织专门队伍,收集客户意见;第二,对客户的意见加以分析,并运用科学的方法,进行经济性的评估。不是所有客户的意见都是有价值的,或者说,有些客户的意见只是对客户本身有价值,而对企业毫无价值。在这种情况下,是否满足客户的要求,在多大程度上满足客户的要求,是立即加以满足,还是待机加以满足,从中可以看出企业经营者的水平。
  另一方面,在企业经营中,尤其是在某些特殊行业,某些特殊情况下,我们经常会遇到一种沉默客户。他有意见,他有想法,他有要求,但是他从来不主动提出,如果你不能主动洞察,这些客户就会默无声息地走掉,所以企业的经营者要时刻留意观察客户。在这里有一个诀窍,就是不要将客户当做客人,中国人的习惯是客随主便。事实上,我们在现实生活中看到,许多的企业经营者就是将客户当客人,而将自己当主人,觉得我提供给你什么,你就接受什么就对了,不要提意见,不要提要求。在短缺时代,或又打某些垄断企业,这样做行得通,但对于竞争性企业,企业处于竞争性市场,这样做就是自寻死路。要将客户当成送礼对象。我们给人送礼,不得不考虑的问题是对方喜欢什么,不喜欢什么,需要什么,不需要什么。一旦我们将自己置于送礼者地位考虑问题,很多隐晦的问题就会豁然洞明。这是一个观念的问题,小企业或者是初创企业缺乏经验的经营者尤其要注意这一点。目前一些企业麻烦纷纷,包括联想、DELL这样的优秀企业在内,不断遭遇客户的指责和对产品的抵制,原因就在于他们虽然身处竞争性行业和竞争性市场,却仍旧习惯性把自己放在主人的地位上来考虑问题,主观地制造产品,然后要求客户被动地接受自己的产品。哪怕他们有一点点送礼者的意识,很多麻烦就不会出现。另外,目前市场上的定制型企业越来越多。在通常情况下,产品定制都是客户提出要求,然后生产者加以满足,很少有生产者会主动去想一想客户需要什么。事实上,有许多客户的需求是潜伏的,甚至可能连客户自己都没有意识到。如果你有送礼者的意识,你就可以洞察客户这些潜在的需求,你马上就会发现,原来有如此之多的赚钱机会就摆在自己的眼前。但是不要忘了一个前提,对客户潜伏需求的发掘,根源于对客户的熟悉和了解,换句话说,看你对客户知识的掌握程度。对于有深度的经营者来说,他们注意的不是客户现在给你送来了多少利润,而是客户还有多少利润可以送给你而没有送给你。
  
  方案六:
  
  经营者扩大利润源,增加收入的方法不只有不断建设新工厂,增添新机器,增加新人员,用更多的物质性投入来获得更多的物质性收入这一种,有时候,变一个思路,将你从长期经营中获得的宝贵经验向外输出,不需要增加任何投入,不需要你有任何压力,不需要你冒任何风险,同样可以获得巨大的新增收入,有这样的好事,何乐而不为呢?
  提示 通过从经营有形资产积累起专业知识,然后将专业知识向外复制和输送,是一种低风险增收和企业扩张的好方法。
  在《科学投资》这么多年来研究创业与投资的过程中,我们接触过众多形形色色的创业者与投资者,发现其中很多朋友都拥有单向思维和惯性思维的倾向。每当他们想做点什么的时候,首先计算的就是需要有多少物质层面的投入,比如需要投入多少资金,需要招聘多少人员,需要租赁多大店面和修建多大的厂房,需要购买多少机器……当企业需要进行扩张的时候,他们第一想到的,也是进行物质性的投入。很少有人会想一下,有没有不需要物质性投入,就可以达到目的的办法。即使偶尔有人想到了,大多看到的也只是品牌输出、专利技术输出,所以现在所谓的品牌输出才会被炒得如此热闹,如品牌输出性质的燕京啤酒生产厂遍布大江南北。很少会有人想到,根植于他们本身的知识和经验,他们在长期经营企业过程中炼就的本领,其实是最好不过的投资资本。
  
  记者在青海采访时,遇到一位李先生。李先生原来在北京和西安做网络公司,做得非常好,后来股东内讧,有人要夺权。李先生好脾气,觉得大家在一起做事是一种缘分,现在既然闹成这样,缘分已尽,买卖不成仁义在,不要伤了兄弟和气,于是选择主动退出,之后随着西部大开发到青海找机会。在青海,遇到一位上海来的老板,在青海投资搞网络,但是这位老板对搞网络一窍不通,公司搞得一团糟。于是李先生提出,不如让我来替你打理这家公司,我不要工资,但是你要给我多少的股份。这些股份你暂时不用兑现,我给你立一个军令状,在多长时间达到一个怎样的目标,然后你给我兑现多少的股份,一直到最后,如果我全部实现了承诺的目标,你再把我要求的股份数都给我。上海老板都很精明,算盘珠子一扒拉,觉得这笔买卖很合适。反正现在公司已经搞成这样,权且死马当做活马医。大不了是再注入个二三十万流动资金的问题,即使全部损失了,问题也不大。而如果李先生真的能够按照他的承诺达成目标,那赚头可就太大了,于是把公司交给李先生。几年时间下来,公司做得非常好。与国内其他地方的老板相比较,上海籍老板有一个特别的好处,就是一般都比较尊重商业原则,换句话说,就是比较讲信用,果然按部就班把该给李先生的股份一一兑现了,现在李先生也成为了该公司老板之一。和李先生一起吃饭的时候,有人开玩笑说李先生是空手套白狼,李先生并不认可。他认为自己过去经营网络公司时积累的经验是有价值的。他并不是空手套白狼,他投入了自己的知识。
  事实上,每一类公司都有其一套通行的管理办法,这些办法放到A公司管用,放到B公司同样管用。所不同的只是对一些细节问题的处理。大方针通用,细节问题则要根据情况审时度势,灵活处理,这就是本事。经营者真正的价值,就体现在这里。好比一部《孙子兵法》,有人读了能够成为大军事家,马谡读了却只能被砍头。本领是可以输出的,伍子胥领导楚国军队是常胜将军,领导吴国军队一样是常胜将军;真正有本领的人,也不怕情况变化,因为他们知道随机应变,彭德怀打日本鬼子得心应手,打国民党得心应手,到朝鲜战场打联合国军一样得心应手。像伍子胥与彭德怀这样的人,是真正有本事的人。企业界像这样有本事的人一样多。我们前面说的李先生是其中一个,杭州开元集团的老总陈妙林则是更加有名的一个。陈先生从一家小旅馆做起,十几年下来,做成了一个酒店集团,旗下十几家大型酒店、高档宾馆,在国内酒店业赫赫有名。陈先生的扩张方法就是不断输出知识,输出管理,而不是输出资金。资金他不是很多,但是酒店管理的知识他很丰富,在酒店管理方面很有一套。这些经验和知识,都是他从多年实践中摸索出来的。他不断总结,时机成熟时便有目的地向外输送。用自己管理酒店的知识和经验,或换取对方高额的管理费,或换取对方企业的股份,从一家小旅馆的小老板,终于做到了十几家关联酒店的大老板。如果你也有这样的本领,你也不妨考虑一下进行本领输出。
  很多朋友也在管理企业,但他们只注重有形资产积累了多少,赚了多少钱,置了多少地,买了多少机器厂房,只注意这些物质资本,而不太注意总结他们管理企业的成功经验,更没有想到将他们管理企业的成功经验作为产品向外输送。作为企业扩张的重要手段,其实后者才是更有价值的东西。同样,许多朋友一想到创业,就开始算计自己口袋里有多少钱,能够融到多少资金,其实创业很多时候不需要自己掏钱,你只需要掏出你的本领就可以。如果你的资金不够,或者你不愿意自己承受过多风险,你就更应该尽量寻找这些不需要自己掏钱,而只需要自己贡献本领的机会。中国有1000多万家中小企业,其中很多企业做不好,很多企业身处困境,风雨飘摇,老板天天失眠,非常希望能够找到一些有本领的人来帮助他们,为此给高薪可以,分享企业所有权亦在所不惜。《科学投资》一直说,成为老板有三种方法,除了传承和自我创业,还有一种我们叫做“篡夺”。这个词在词典上带有贬义,但是在这里我们只是用来说明问题,不含任何褒贬之意。最明显的是沸沸扬扬的MBO,除此之外,通过输出自己的本事,获得原来老板的认可,从而获得股份分享,成为老板之一,也可以视为“篡夺”,即将原本属于别人的东西,其中的一部分甚至全部,最后变成自己的东西,而且还要让对方心甘情愿,就像李先生所做的一样,这个没点本事是不行的。
  
  没有钱企业也可以扩张,没有资金你也可以创业当老板。要将知识作为产品往外输送,换成真金白银,关键是要获得别人的认可。认可的前提,一是你真的有本事,自己的企业做得好,或者替别人打工做得非常好;二是要注意宣传,并且要会宣传,在社会上建立知名度,两者相辅相成,缺一不可。李先生是通过朋友的介绍,认识了那位上海老板,并通过有效沟通,最终获得了那位上海老板的信任。李先生在他的朋友圈里,还是非常能获得认可的,否则别人也不敢举荐他。但是如果除了在朋友圈子里,在社会上他也拥有同样的知名度和认可度,他就不需要朋友的介绍,而且机会也不会来得如此可遇而不可求。别人会主动上门来请你,就像现在盛大的唐骏、原来微软的高群耀,因为在社会上建立了自己的声誉和认可,不是他们天天去辛苦寻找机会,而是机会天天蹲在大门口苦苦守候着他们。
  注意一点,慎重选择输出对象,赚不到钱是小事,一旦造成声誉损失,将难以弥补。
  
  方案七:
  
  知识拥有广泛的覆盖涵义,并不只是书本上的知识才是知识,破解哥德巴赫猜想是知识,打铁也是知识,知道如何在一万个人争抢一个顾客的情况下将鸭梨卖出去并且卖个高价,同样是知识。衡量你所拥有的知识,估算它们的经济价值,选择渠道,采取合理的方法,经过巧妙转化,将看不见、摸不着的知识变成能够产生巨大利润的产品,将自己从一个知识上的富翁、物质上的穷人变成知识、财富的双富翁。
  提示 许多知识本身具有经济价值但并不能直接产生利润,通过巧妙的转化,通过一定的途径,就可以变成获利丰厚的产品。
  与“方案6”所述将知识作为产品向外输出,通过第三方将知识转折变现相呼应,还有一种办法,就是直接将难以销售的无形知识变成易于销售的有形产品。我们可以将这种方法叫做蒸云为雨,就是将看不见摸不着的东西变成实实在在可以把握的东西,将原本只有自己知道价值的东西,变成人人可以分享的东西,在这个过程中获取利润。
  例如北京陈琦健身服务公司的老板陈琦,曾经是国家花样游泳队的队员,获得过国际花样游泳赛的亚军,在花样游泳界具有一定的声誉。在十多年从事花样游泳训练和比赛的过程中,陈琦积累了很多有关水中健身的知识。大家都看过花样游泳比赛,花样游泳队员健美的身姿常常令旁观者称羡不已,这是因为水中运动具有最好的塑身减肥功效,这已得到科学界的证明。同时,陈琦在花样游泳队的时候,还负责队中的比赛选曲以及水中舞蹈动作的编排设计,掌握了非常丰富的知识。这样,从国家花样游泳队退役之后,陈琦就顺理成章地办了一个公司,利用自己掌握的知识,创编了一套卓有成效的水中健美训练操开班授课。因为陈琦的名气,加上水中健美运动对于塑身健形作用已得到了人们广泛的认知和普遍认可,同时,随着人们生活水平的提高,对于健康和美丽的追求,已经超越衣食住行成为众多女性的最高人生目标,为此不惜一掷千金,这些都为陈琦公司开展业务打下了良好的基础。陈琦公司开张后运作得非常顺利,陈琦也从中淘到了自己的第一桶金。
  如此这般,陈琦就将自己无形的知识转为了宝贵的有形财富。陈琦的成功,一方面是由她掌握的一般人所不能及的专业知识,另一方面,也缘于她将自己的知识与市场热点进行了有效的对接,并采取了合理的方式将知识进行转化,所以她的成功才来得如此顺利。否则,像陈琦一样有名,甚至更加有名的花样游泳运动员还有很多,为什么只有陈琦一个人在这方面获得了成功?另一方面,许多朋友目前在为自己有知识而市场无相应热点烦恼,无形知识无法与有形市场对接,知识流动不起来,财富因此也就成了无源之水,无本之木。《科学投资》有一个看法,就是市场是可以被操作的——或许说市场是可以被操纵的要更为合适——有现成热点可以利用现成热点,无现成热点可以创造热点。这方面最典型的例子就是易中天,现在被有些人称之为易中天现象。易中天这个当前文化市场最大的热点就是被创造和人为操作出来的,先是由中央电视台操盘,造名造势;尔后由书商操作,通过书稿拍卖、发动相关媒体抬轿子等方式,进一步将热点提升;然后利用经已形成的热点,大家一起招财进宝。所以,过去从来没人听说过的易中天可以一下如日中天,早已经被人说烂了的三国故事,一个已经被做到利润平均线以下的文化项目,可以一下跑出一头“金钱豹”来。《品三国》被卖出天价,有人计算,仅这一套《品三国》的版税,易中天教授的收入就将超过500万元。根据北大副教授阿忆和教授孔庆东两位先生所提供数据,一个北大教授平均每月收入约5000元人民币(据说这个数值在国内大学中算高的),一年6万元人民币计算,500万元够易中天教授赚上80多年。
  由知识到产品,必须遵循的曲线是:由名,到势,再到钱,即先造名,再造势,再“造”钱。如日中天的易中天是如此,如日中天的余世维、曾仕强也是如此。这是一条原则,或者说规律。不遵守这个原则和纪律,就有可能要吃大亏,事情就有可能办不成。至于知识拥有者的真正水平,这本来应该是一切操作的基础,但在当前的社会,这倒成了一件仁者见仁,智者见智的事情。我们见到的事实是,再苦的萝卜也有人喜欢,再涩的白菜也有人喝彩,就像脑白金畅销不衰,这里更主要要看操作者的水平,知识的含金量与其在市场上的折现率往往与知识本身的价值无关。
  有些朋友拥有很丰富的知识——主要是指专业知识。他们也知道自己知识的市场价值,他们还知道将自己的知识如何转化成具体的有形产品,但是,他们不知道如何利用自己的知识去促销产品,原本顺顺当当的环节到此突然断链,一切都变成了泡影。北京的女孩胡溪就很聪明。她是搞宠物服装的,对宠物和宠物服装这个行业门儿清,但是效益总是不理想,因为人们并不知道她是这个方面的专家。她的方法是,写了两本书,通过文图并茂,将自己掌握的宠物和宠物服装方面的知识告诉给人们。因为这是市场上第一本这样的书,而且作者在书中确实表现出了一些与众不同的见识,所以大受欢迎,与此同时,胡溪小姐也得到了众人的认可。那些家有爱宠的人纷纷抱着宠物来找她,或采购,或订制,业务立刻就上了_层楼。所以,现在市场上搞营销的那些大师,都知道一个秘密,就是要想一项产品畅销,最好在两个方面下功夫,要不然就是在产品的概念上和包装上下功夫,要不然就是在专业性上下功夫。前者是靠炒作唬人,后者是靠真功夫吸引人。后者可能更适合本钱不足,但却拥有真材实料的创业者。通过一些巧妙的方式,选择一些合适的渠道,可以达到非常好的效果。
  由知识到产品,可以是自己的知识,自己的产品,也可以是自己的知识,别人的产品。比如,提到国内的彩电业,大家都知道有几个大佬,如长虹、TCL、海尔、创维等等,但在这些公开的大佬后面,还有一位隐形的大佬却知者甚少,这就是上海的三丸东杰。三丸东杰的老板名叫张曙阳。三丸东杰的主要业务就是为国内彩电生产厂家提供整套的产品设计方案并负责提供相应的生产工艺,同时提供相应的零配件的采购和供应。三丸东杰还是国内彩电业出口的老大,在彩电设计和系统集成中具有非常强大的实力。三丸东杰利用自己的知识为它人做嫁衣裳,彩电行业的媒体曝光率极高,三丸东杰却显得默默无闻。这是家只求利不名的企业,被老板张曙阳称做“无品牌运作”。但是不求名,只是针对业外而言,针对社会公众而言,为的是照顾客户的自尊心,不让客户觉得没面子,这是企业运作的一种手段。在业内,三丸东杰总是不遗余力地推销自己,在业内的知名度很高。
  知识能够被他人赏识,并能够为他人所用,在此过程中,经过一定转化,能够为知识拥有者带来丰厚的财富,这是知识拥有者的莫大幸运,当然一些别有理念的朋友例外。这年月,有人愿当陈寅恪,一辈子为学术而坚守清贫,也有人愿学易中天,革命生产两不误。这谈不上境界,也难区分高下,理念不同而已。
  从本质上来说,如三丸东杰这样的公司,出售的是知识而不是产品,其它的如各种各样的咨询公司、顾问公司,甚至包括大学教授的走穴讲课,都可以归属到这一类。
  
  小结
  
  在上文介绍了几种将无形知识转化为有形产品,再转化为巨大利润的办法。这些办法都是具有普遍适用性的办法。人们常说知识无价,知识无价是指两种情况,一种是没人买,一种是不会卖。没人买的情况又分两种,一种是货好,但是人们或是不识货,或是东西暂时超出了市场的需求,前者通过巧妙的营销手段,不难加以改善,后者假以时日,一样可以佑个善价;一种就是贷太烂,人们老远就捂着鼻子绕道走,这种情况就是神仙也没有办法。对于没人买的前一种情况,或者对于不会卖这种情况,通过《科学投资》介绍的办法都可以妥善地加以解决。不过,道理说起来总是简单的,但运用之妙,存乎一心。正如俗语所说,师傅领进门,修行在个人。方法已经提供给各位,最后结局如何,就要看各位用心揣摩的程度和各人的智慧水平。《科学投资》相信,对于有知识又有悟性又肯下功夫揣摩的朋友,不难由此别开人生之洞天,一飞而冲霄汉。另一方面,很多朋友每天都在寻找空手套白狼的机会,钻研空手套白狼的技巧,听到空手套白狼的故事便热血沸腾。《科学投资》在多年的研究中发现,在创业投资领域,空手套白狼的机会永远都是存在的,空手套白狼的故事每天也都在真实地发生着,但是白手起家可以,空手套白狼可以,空“心”套白狼的故事,《科学投资》却从来没有见到过。这个心,就是智慧,换句话说,就是个人的知识积累,一部分是书本知识,一部分是社会知识,然后加上对知识的灵活运用。相对于我们前面所说的知识转化财富,这是一个更高的境界。一个人能够达到此境界,不但财富不再成问题,其他任何事情恐怕都不会成问题。
  
  方案八:
  
  MBA课堂上,老师举着一块红砖问学生:“这块红砖能够用来干什么?”同学的异口同声回答,这块红砖可以用来做材料盖房子。其实,这块红砖不但能够用来盖房子,还可以用来压泡菜,可以用来打狗,可以用来扔到河里看美丽的水花,甚至……还可以用来杀人,这样一块红砖,你可以想出数不清的用途。企业技能也是这样。多数企业技能都不会只有一种用途。当企业技能在一个方向上碰壁时,不妨考虑转到另一个方向。
  提示 将企业技能从一个应用领域转向另一个应用领域,从一个市场转向另一个市场。
  我们在投资的过程中经常会发现,当我们兴冲冲地进入一个行业,却发现情况与我们原来预想的完全不一样,我们本来对之信心满满的技能完全用不上,我们原来设想的方案变成了废纸一张。与此同时,很多做企业的朋友经常碰到这样的情况,企业做着做着突然就做不动了,产品卖不出去,客户不断流失。在这种情况下,多数朋友都会选择放弃,寻找新的目标重新开始,或者选择转移,为旧的产品寻找新的市场或为旧有的客户开发新的产品。但是有时候,我们需要的是将技能进行转移,将技能从一个应用领域转向另一个应用领域,从一个应用方向转向另一个应用方向,比如从产品转向服务。随技能转移而来的,往往是企业职能的转移和企业获利重点的转移。如著名的蓝色巨人IBM,原来给自己的定位方向是不断努力开发更新更好的IT硬件产品,并依靠硬件产品的开发和销售获取丰厚利润,但是,随着IT硬件产品的生产商日益增多,很多对手实力强劲,市场竞争空前激烈,通过硬件产品的开发和销售获取利润越来越困难,更遑论保持资本市场所需要的高增长。在这种情况下,郭士纳领导IBM果断地进行了企业转型和业务的重新定位。经过几年的转型,如今IBM已经成为了全世界最大最出色的软件提供商和IT服务提供商之一,与此同时,其转型所依赖的产品销售技能和服务技能,则大多是在过去的硬件时代积累下来的。通过固有技能的转移和企业的重新定位,一度濒危的蓝色巨人重新焕发了生机,领导IBM成功转型的郭士纳也成为了全世界企业经理人心目中的偶像。
  IBM是将企业的技能和职能由硬件产品的开发、生产、销售转移到软件产品的开发和全面的IT服务,天佑则是将企业的技能和职能由个人电子产品和电脑零配件的经销,转移到了个人电子产品和电脑零配件的生产,同时,企业的获利重点也由个人电子产品和电脑零配件的经销转移到了个人电子产品的生产,并由此脱离了困境。
  提起天佑,可能知道的朋友不多,但提起天佑旗下的优百特,听说过的朋友,尤其是青年朋友可能就会比较多了,有不少朋友都在使用优百特的产品。天佑公司包括优百特这个品牌是由张锋、惠清夫妻创造的,两个人原来一直从事个人电子产品包括电脑零配件的经销。当两个人在1997年入市的时候,国内个人电子产品尤其是电脑零配件的市场情况非常好,销售火爆,可以说是日进斗金。两个人短时间内就在包括郑州、乌鲁木齐、太原、济南在内的7个城市建立了连锁店,旗下最多的时候拥有7家分公司。然而,个人电子产品和电脑零配件经销的门槛非常低,随着入市者增多,竞争激烈,利润被摊薄的程度和速度快得惊人。好日子眼看一去不复返,两个人心中都非常焦急,希望能尽快寻找到新的利润来源。在此过程中,他们发现虽然经销商的收益下降得很厉害,但个人电子产品和电脑零配件厂商的利润并未见同步下降,不少厂家仍旧是赚得盆满钵满。两个人在多年做销售的过程中,对这一行当已经非常熟悉,知道某些市场走红的电子产品,比如优盘、MP3的生产技术其实非常简单,国内厂家大多都是采取从第三方生产厂家采购零配件,然后进行一些简单组装,根本谈不上产品研发,也不需要多么复杂的技术与设备。产品组装好以后,拿到市场上一卖,就可以赚到嘴角流油。另一方面,两个人多年来与很多电子产品零配件供应商建立了非常好的关系,这使他们可以较其他组装厂商更为优惠的价格拿到所需的零配件。两个人决定转向,将企业经营的重点由电子产品和电脑零配件的经销转向个人电子产品尤其是优盘和MP3的生产。他们建立了自己的电子产品加工厂。由于他们在业内资源较广,在同等价格下可以采购到质量更为优良的零配件。同时,由于当时优盘和MP3市场正处于快速成长期,消费者对产品的饥渴心理,促使几乎所有厂商都采取了“撇油”这种营销方法,希望在短时间内将利润赚足,所以都将价格定得非常高。而这两个人由于长期做经销,对经销商的心理和终端购买者的心理都非常了解,知道经销商和消费者对于无端被宰深怀不满却又无可奈何。他们敏锐地洞察和明智地把握了经销商和消费者的心理,并加以巧妙利用。打动人心的定价,相比之下毫不逊色的性能,优秀的性价比,使优百特MP3自打上市那天起,就成为最畅销的MP3播放器之一,从一个姗姗来迟的后来者,迅速攀升到了国内MP3销量的第3名。
  从张锋和惠清的角度看,或者从天佑和优百特的角度看,企业的二次创业顺利成功决非偶然,后来的成功追根溯源,应归之于企业在过去的经营中所积累的资源、知识和技能,加上企业领导者的敏感,能够及时洞察市场变化,并及时地将企业的资源、知识和技能等优势从一个领域转到另一个领域,从一个方向转到另一个方向。这件事情说起来简单,做起来同样不困难,关键是作为一个企业的经营者,首先要有这个意识,就是当你确信自己的企业在资源、知识、技能上都不存在问题,而企业的经营状况却迟迟得不到改善时,或者原来经营情况甚好,现在却每况愈下,这时候你就要考虑,自己是不是将企业的资源、知识、技能配置在了不恰当的地方7是不是将企业的资源、知识、技能用错了方向7如果检查的结果证明了你的怀疑,你就应该毫不犹豫地进行转移。《科学投资》在2006年第4期曾经报道过一个名叫卢勇的创业者,他也是通过将企业的技能进行转移,才最终摆脱了困境。只不过卢先生做得更简单,他只是将企业在手机游戏开发上的技术优势从手机网络游戏的开发转移到了手机本地游戏的开发,不过是应用平台方面的一个简单转换,就立刻使企业起死回生了。
  另一方面,企业的资源、知识和技能通常都不会只有一个方面的用途。作为企业的经营者,应该注意开发企业所拥有之资源,知识和所积累之技能的多方面的用途,以便从多个方面来获取收益,增加企业的利润。《科学投资》在2006年第9期曾经报道过北京一家名叫面酷山西食艺馆的老板林丹诗,就是通过积极开发面点师在面食加工过程中的表演属性,为企业在群雄逐鹿的京城餐饮市场找到了立足点。这样做,还为企业在现有主力业务受挫时,及时更换发展方向,开发新的主力业务,进行主力业务的转移打下了基础,避免企业因为旧的业务失去光彩,新的业务方向一时又找不到,或因为不了解而不敢轻易试水,从而使企业发展陷入停顿,使企业陷入困境,这叫做未雨绸缪。“人无远虑,必有近忧”,未雨绸缪的能力应是企业家综合素质的一部分。
  当一切都没有问题时,决定企业资源、知识和技能转移方面的惟一因素,是市场。
  
  方案九:
  
  有时候,不是因为客户没有需要,而是客户的需要不能得到及时的响应与满足,从而使企业失去了这部分机会性消费的客户,也使企业失去了一个扩大收入和增加市场份额的机会。对一部分以机会性消费为主的业务来说,市场的触点越多,意味着接触潜在客户的机会越多,企业利润的增加就越有保障。
  提示 通过使企业组织与外界接触的最大化,扩大企业销售节省成本,提升服务和利润。
  有些朋友非常奇怪,不管他们经营的产品是什么,他们就是想将店面做大,一个店面做得越大越好。记者在南京采访的时候,遇到一位创业者,在南京的一家批发市场搞了个铺面做电池批发兼零售,主要代理着宁波的几个厂家的产品。在与记者聊天的时候,这位姓陈的先生告诉记者,他希望将来能够将生意做大,希望将来有机会的时候,能在南京办一个专业的电池批发市场,最少弄上个千把平方米的面积,然后引厂进店,引商家进店。记者听了,很坦率地将自己的想法告诉他:按照他的构想,几乎不可能有成功的机会。
  为什么呢?这是由产品性质和客户对象决定的。像电池这种产品,除了某些专用电池产品,是以专营店的形式在销售,我们看到通常都是由两条途径在销售,一是小杂货店、便利店,一是大中型商场、大中型超市。大型商超一般都拥有自己独立的进货渠道,他们进货量大,谈判能力强,厂家不管乐意不乐意,都不得不给予最好的价格优惠,所以他们首选的是厂家直接进货,而不是批发市场进货,以避免中间环节的利润流失。小杂货店、便利店每次进货,一个品种通常就只进几板十几板,多的几十板,一是资金问题,小业主精打细算,受不了过多的库存;二是电池这种东西进多了根本存不住,电池放久不用自己就会跑电。以我们比较熟悉,也是用得最多的5号电池、7号电池来说,一板四粒的南孚电池零售价也不过七八元钱,刨去成本和各项费用,落到那些杂货店主、便利店主手中的赚头就更少,跑到专业市场去进几板电池,省下来的钱还不够交通费。所以,他们一般只会在到各类小商品批发市场进货的时候,顺带进几板电池,或者由别人送货上门。这样,这批客人就没有了。剩下就是些中型商超,有可能成为你的顾客,不过,如今的商超也在两级分化,除如沃尔玛、家乐福之类的大型商超外,中小型商超的发展趋势是加盟连锁,如北京的顺天府、物美、天客隆、利客隆等等。随着中小型商超通过加盟连锁实力增强,他们最终也必然与大型商超一样,会通过选择与厂家的直接谈判,直接采购增强自己的议价能力,降低采购成本和获得更加优惠的价格,而不会选择通过什么大型电池专业批发市场进货。这样,最后这批客户也会跑掉。剩下一些偶然性的零散客户和地理上的就近客户,哪能养活一个上千平米的专业电池批发市场7所以,以记者浅陋的见识,这位创业者将来如果真的按照他的想法实施,风险肯定大过机会。
  那么,像这位创业者应该怎样去做,才能够既将生意做大,又将风险降到最低呢?方法就是:在企业的组织结构上做文章。举个例子,像鸭脖子这样一种产品,本来也是很难做大的,但是偏偏就有人将它做大了,如“久久丫”的顾青,就将香辣鸭脖子做成了一个大产业。
  考虑到鸭脖子的种种局限性:产品附加值低,只能依靠薄利多销,以数量取胜,但鸭脖子属享受性商品,而非生活必需品,同时具有极强的被取代性,这样一些产品属性又决定了人们不可能跑远路去买一袋鸭脖子。《科学投资》测算的结果,通常情况下一家鸭脖子店的辐射半径不会超过1000米,主要服务半径应该在500米方圆之内,所以,希望通过不断扩大-单体店的营业面积以增加产品的销量,显然行不通。通过冷藏,通过工业化生产,利用超市和便利店渠道来进行扩张增加销量,这是一个方法,但这种方法成本过高,除非有多种产品同时进入超市,多种产品共同分担成本,否则,单靠一种鸭脖子可能连成本都赚不回来。所以我们看到,如果超市里有鸭脖子品牌产品在销售的同时,肯定也会有其他同品牌的多样性产品在销售,而市场上的鸭脖子店大多只有单一产品,短期内增加多个产品,一是资金上承受不了,技术上难解决,二是由于保质期太短,需要非常庞大的配送力量,否则,只好采取真空包装,那又存在一个风味保持的问题,总之这条路也不太容易走通。产品既受限制,又想将企业迅速做大,在这种情况下,“久久丫”的顾青采取了另一种办法,就是通过直营加连锁,一方面保持单体店的小面积,“久久丫”的多数单体店面积都在3-5平米之间,一个店只用两三名店员,这样,产品附加值虽低,但运营成本同样低,依然可以确保经营者有利可图。另一方面,不断增加开店数量,以店铺数量来弥补因产品本身局限导致的店面辐射能力不强、辐射半径有限的问题。最多的时候,“久久丫”拥有超过3000家的铺面。通过这种蚂蚁雄兵的战术,集腋成裘,聚沙成塔,依靠鸭脖子这样一种不但在人们通常观念上,而且在事实上只能赚个三瓜两枣的产品,顾青照样发了大财,成了千万富翁。
  
  从组织结构的意义上来说,顾青的3000多家鸭脖子店是一种平行的网状结构。除了总店之外,其它数千家店地位完全相同,功能上也完全相同,它们的任务就是尽可能多地销售产品。另一方面,“久久丫”的子单位虽多,层级却非常简单,从上到下只有两层。用简单管理来对应简单产品,这样可以最大限度地节约管理成本,更大的好处是便于上下沟通,上情下达,下情上达。对于“久久丫”来说,所谓“下”,其实就是一家一家的直营店或一家一家的加盟店。对于这些基层单位来说,他们惟一关心的就是利润的升降,所以,反馈信息一般也都是围绕着影响利润的因素发出,这使管理层可以及时把握并跟进市场的变化,在产品定义狭窄,产品创新难度较大的情况下,不断在服务上和销售手法上进行创新,因此总是领先对手一步。拿北京来说,北京的小吃市场一向竞争激烈,仅以鸭脖子而论,最多的时候有不下几十个鸭脖子品牌在同场竞技,大家都打着正宗的武汉风味,二三年过去了,如今剩下来的不过三五个,其余都被雨打风吹去了。在京城硕果仅存的这三五个鸭脖子品牌中,“久久丫—可以当之无疑地排第一。在百舸争流,群雄逐鹿的鸭脖子市场,“久久丫”能够后来居上,拔得头筹,精心设计的组织结构功不可没。
  很少有人会想到,有效的组织形式竟然也可以成为核心竞争力,成为挖掘企业利润的着力点。事实是,根据企业经营产品的不同,服务对象的不同,每一个企业都应该积极追求自己独立的与市场相对应的组织模式。企业的经营者最好能够明白这一点。拿“久久丫”来说,之所以采取这种平行化的网络状的组织结构,是因为它的产品附加值低,需要通过销售数量来弥补单位产品利润空间有限的问题,而因为产品本身的特性,使得为提高产品销量所采取的一些通常做法如建立旗舰店、大力扩充单体店营业面积等难以奏效,在这种情况下,采取平行化的网状组织结构,缩小每一个组织单元,增加组织的数量,并精心加以规划,根据目标客户的分布进行合理布局。通过这种办法,可以有效地增加客户与企业和企业产品接触的机会,扩大销售,节省成本,增加利润,同时还有利于企业提升服务,对顾客产生持久的吸引力。这种方法尤其适合于那些以经营低附加值而必须限时消费或进行经常性消费的产品为主的企业,以及那种客户分布广泛,客户单位价值低但具有频繁需求,有机会为客户频繁提供服务和频繁获取收入的行业,目的是为了快速响应客户的要求,捕捉客户稍纵即逝的需求。如果你的企业经营的主要是这一类产品或你的企业身处这样一个行业,请对企业现有的组织结构加以认真考虑,或许有必要对其加以改进。
  如我们前面提到的那位南京创业者陈先生,即使他真的想将事业做大,也没有必要非得冒风险进行集中投入,办一个大型的专业性电池批发市场。他可以在若干个小商店批发市场进行布点,他的眼睛可以不仅放在南京,放到江苏,还可以放到整个华东市场,放到全国市场。每一个点都是企业的一个组织单元,通过这种平行网络状组织单元的分布和组合,同样可以形成一个大规模的电池批发企业,同样可以将事业做大。前面我们提到的天佑公司的张锋、惠清夫妇就是这样做的,黄光裕也是通过这种方法迅速将国美做大的,黄光裕通过这种方法做成了中国新富豪的第一名,超过了刘永好兄弟及荣智健。相对于那些动辄若干万平米营业面积的大型商超和所谓超级MALL,国美每一个卖场的面积都不大,但是将国美旗下所有的卖场加起来,它就成了业内老大。如家政、各类针对家庭的维修服务,针对个人的中介服务、针对个人和家庭的物流服务(搬家,送水、送奶、同城快递等),针对个人和家庭的陪护服务……都可以通过平行网络组织迅速做大。你可以将这个名单无限地罗列下去,因为可以适合的业务实在太多。这是一种卓有成效而又非常安全的投资办法,你所要做的,只是对第一个成功样板的不断复制,然后,将管理跟上去。谈到管理,就我们所涉及的这个话题,你只需要做到两点,第一,就是将管理尽量简单化,将操作流程标准化,第二,学会充分利用现代信息技术。企业的数字化和信息化并不意味着一定要上代价昂贵的系统如ERP和CRM之类的玩意儿,有时候,一个简单的软件加几台电脑和网络就可以将问题解决,对此不必感到害怕。
  
  方案十:
  
  如果我们没足够多的土地盖房子却又想拥有足够多的房间,那么我们有一种方法,就是将房子尽可能地盖得高,通过增加房子的层数,以深度的延伸来弥补在广度上的不足。但是这样做有一个前提,就是我们盖房子的地基要打得足够牢固。同样道理,如果不是样样都行,门门精通的企业,那么,选择企业的一个强项,集中资源,持续加强,形成局部优势,比全面开花,胜算会大得多。提示选择企业强项,应立足于企业既有资源,在市场方面,除了考虑市场的广度,更要考虑市场的深度,以保证企业在一个较长时期之内,可持续地发展。
  每个人都会有自己的强项,每个企业也都会有自己的强项。企业的这些强项,有的可能表现在产品的研发上,有的可能表现在产品的生产上,有的可能表现在产品的营销能力上,还有的可能表现在领导团队的组织管理能力上。但是企业的强项与强项是不同的。有的企业强项有广度没深度,可以保证企业今天过上好的日子,却不能保证企业在一个较长的时间内持续健康发展,换句话,可以帮助企业做大,却不能帮助企业做强;有的强项有深度却又没有广度,适应面有限,市场狭窄,可以保证企业在一个较长的时间内获得较稳定的收入,却难以支持企业将收入持续扩大,换句话说,可以帮助企业做强,却不能帮助企业做大。而多数的企业经营者都是希望自己的企业不但能够做大,而且能够做强,为此,企业经营者就必须对本企业的强项进行筛选,择出那些具有战略性高度的企业强项,进行持续投入和持续加强,为此,甚至可能不得不舍弃其他的某些强项,以便集中企业的人力、物力,财力,打造企业的命运之矛。
  所谓具有战略高度的企业强项,是指从市场角度来考虑,既有相当深度,又有相当广度,足以支撑企业现时生存和未来发展的优势能力或优势产品。拿大连路明集团的老总肖志国来说,他为企业选择的战略性强项就是自发光材料的研发、生产和销售。早年肖志国毕业于中国科学院研究生院,在一次做实验的过程中,他偶然发现以稀土为载体的碱土铝酸盐具有可蓄光又能释放光的功能,毕业后他即以自发光材料为目标,开始了自己的创业活动。最初的时候非常艰难,因为类似自发光材料大多用于危急情况下的紧急抢险,比如火灾、地震、船舶海上遇难,突然失去照明,那么依靠自发光材料的指引,遇险者就可以找到出逃通道安全脱险。此类产品具有安全时采购,危险时发挥作用,利益平时难以显现的特点,有可能一幢楼房,投资上了一套自发光安全系统,却一辈子也遇不上火灾、地震之类的危险情况,很多人觉得这笔钱就算白费了。而自发光材料价格又非常贵,一套自发光安全系统,少则十几万元,多的要数十万元,使很多业主都舍不得,所以肖志国的公司创办起来以后,迟迟打不开局面,最困难的时候,据说靠着一个打字员替人打字,勉强为创业团队赚些喝粥的钱。很多人觉得看不到出路,纷纷劝肖志国做点别的项目,先赚点钱养活自己再说,当时也确实有很多别的机会,但是肖志国认准公司的优势在于对自发光材料技术的掌握,全球领先。如果丢掉这一点,公司今后就不可能有大的发展,充其量只是做成一个普普通通的公司,赚点小钱,毫无意义。自发光材料是企业的生命线,是企业的未来。后来路明通过眼睛向外,在海外尤其是欧美找到了市场,因为欧美文化中比较珍视人的生命权,尤其“9·11”事件使自发光材料在世界市场上获得了一个巨大的发展契机。由于在自发光材料研发、生产方面的优势,路明在这一时期乘风而上,得到飞速发展。如今路明旗下已拥有7家核心企业、16家合作企业,成为一个庞大的企业集团。路明生产的自发光材料,已占有全球同类产品市场70%的份额。肖志国给路明确定的企业宗旨就是:发明发光材料,完善发光材料,应用发光材料,不断改进发光材料。如今路明自发光材料的研发已经到了第三代,在肖志国的计划中,可能还有第四代、第五代、第六代……发光材料一直是,将来也会是企业发展一条不可偏离的主轴,是路明企业在这个世界立足的基石。自发光材料,就是肖志国为路明选择的一个具有战略性高度的企业强项。
  
  如今企业已经甚少有机会发展成如宝洁,尤其是如通用一样的多面手了,因为通用和宝洁都是在企业竞争尚不十分激烈,企业经营环境比较宽松的情况下成长起来的。同样的市场环境不可能再现,所以每个企业都应重新审视自己,抓住企业具有战略意义的强项,加以持续改进和提高,不断加强,争取一点突破,而不要指望全面开花。这方面最典型的例子是微软。比尔·盖茨从DOS起家,不断将微型计算机操作系统加以持续改进,一直做到Windows32、Windows 95、Windows 98、Windows2000、Windows ME、Windows XP、Windows2003、Windows NT,不久还将推出WindowsVista。20多年来,微软只做了一个产品,就将自己做成了世界500强;20多年来,比尔·盖茨只做了一个产品,就将自己做成了世界首富,个人资产达到400多亿美元,这还不算他陆续为慈善事业捐出去的300多亿美元。英特尔也是这样,从286一直做到奔腾586,现在又在搞双核CPU,一直在CPU这条线上跑,从不偏离轨迹一步,因为格鲁夫知道,只有CPU才是英特尔的强项,其它如硬盘、内存、显示器等等,都不是英特尔的强项,英特尔在这些方面竞争不过那些杀气腾腾、如狼似虎的对手。
  同样,国内的江民公司20多年来,将一个杀毒软件从KV300一直做到KV2006,始终都在做这一个产品,将其作为企业的基石。江民软件之所以发展得不如微软大,王江民赚的钱之所以不如比尔·盖茨多,那是因为他们所选择项目的战略性远逊于微软,无论从市场的深度和广度来看,杀毒软件与计算机操作系统的距离皆不可以道里计。相对于庞大复杂的操作系统而言,杀毒软件只不过是计算机应用中的一个小角色。但是江民选择这样一个方向作为自己的主攻目标,是与企业资源和企业家实力相对应的。这一点非常重要,企业家在选择企业的发展方向时,一定要以企业的实力为出发点。所谓企业的实力,即企业所掌握的资源,包括两部分,现时资源和未来有把握能够组织到的资源。如果王江民当初不顾自己的实力,只是觉得计算机操作系统油水大,就拼命将其作为企业的主攻方面,那么,现在的江民公司可能早就死掉了,因为这不是他们有能力操作的事务。事实上,国内这些年死掉的软件公司何止千数,死亡的原因很简单,要么是根本没有实力,要么就是虽然有些实力,却将实力用错了方向,在企业定位上犯了战略性的错误。企业在战略上犯错误,比没有战略更可怕。
  曾经有一个邹姓小伙子,在北京的一所大学内开了一家照片洗印店。邹先生非常有钻劲,不断在洗印技术上下功夫,达到了一个很高的水平。前不久,邹先生听说《科学投资》可以向创业者提供免费的专家咨询,于是来到《科学投资》,希望向《科学投资》的专家团队请教。请教什么呢?就是随着数码相机在大学生中的普及,他的相片洗印店生意日渐清淡,已经到了难以为继的地步。因为多数人的数码相片不需要冲印,在电脑里就可以看,因为几乎无成本,不满意当时就可以删除,无需像光学照片用冲印技术和暗房技术修补;其次,需要将数码照片印到相纸上的只是少数,其中一部分还可以利用数码相片打印机来解决,所以,随着数码相机的普及,相片冲印市场日益萎缩就成了一件不可避免的事情。邹先生表示,自己这些年来一直在刻苦钻研相片的冲印技术和暗房技术,下了很大的功夫,获得了很多用户的赞誉,但是现在他却不知道该怎么办。《科学投资》的专家团也没有办法给他解决这个问题,因为数码相机的普及是一个不可逆转的市场大势,目前仍在使用传统光学相机和传统感光胶片摄影的人群,正越来越集中于专业人士和摄影爱好者、摄影发烧友,普通人群使用传统光学相机和传统感光胶片的几率越来越小。邹先生是否可以利用《科学投资》2006年第8期封面文章所介绍的“客户迁移”方式来解决自己的难题?这样的话,情况可能是会好一点,但不太可能产生根本性的改观!因为摄影方面的专业人士和摄影发烧友大多有自己动手的癖好,从心理上,他们也不太愿意接受社会性相片冲印机构的帮助,总认为这些人的水平不可能比他们自己更高。邹先生将功夫下错了方向,在企业发展方向的选择上,犯了一个战略性的错误,他选择了一个没有纵深,随时可能随技术进步而被淘汰的市场方向。为邹先生计,《科学投资》专家团建议他向上发展,补上不足的一课,就是摄影技术,这样如果能将摄影技术、冲印技术、暗房技术贯通起来,他就可以创办自己的专业影楼,这方面的市场现在仍旧非常大,而且将来也不太可能会缩小。因为人们在诸如结婚、生日及其他一些重要庆典,总还是有摄影留念的需求,这是一个传统,不太容易改变。为了邹先生的前期投入不白费,这可算是最佳选择。他当然也可以向下发展,比如发展数码照片的修补、合成、艺术制作之类,另外,大型数码相片如广告用数码照片的拍摄和制作,目前也是一个市场的亮点,空白很大,这些方面可以为邹先生提供一个比较大的发展空间。
  诸如此类的案例很多,如北京有段时间发展民俗旅游,旅游用人力车的需求很大。有投资者见风使舵办起公司,租地盖房进设备,制造人力车。开始的时候也还可以,但一段时间后管理部门态度转变,规定人力车除在某些指定场合如什刹海周边胡同游,在北京不让随便上大街,所以,造出来的车子也卖不出去了,除了向一些收藏者和博物馆推销几辆,这些黄铜把手、装饰精美、价格不菲的人力车都砸在了手里。这也可算是战略选择的错误。因为在北京这样一个天天叫唤要与国际接轨、讲究城市形象的“国际化”大都市,连街上的出租汽车都一再被迫升级,在管理者的心目中,怎么可能给“落后象征”的人力车留下生存空间?如果投资者是明智的,对这一点应该早有判断。可以乘风而上赚点快钱,可以作为投资者的战术性选择,却不能作为战略性选择。
  所以,企业在考虑自己的战略性强项,在为企业选择立足点的时候,一要看企业资源,二要看市场脸色。看市场脸色,首先看的不是市场的广度,现在有多大需求,现在能给企业带来多少利润,首先应该看的是市场的深度,即市场发展趋势和未来市场空间的有无、大小,这一点是与我们习惯的思维模式背道而驰的。第三,企业的这个战略性强项最好具有持续改进的余地,以便用不断升级的产品去对付不断升级的市场需求,总是有下一代产品去对应新一代需求,就像微软和英特尔所做的一样,而不是短时间内就做到了头,然后又要另起炉灶,重敲锣鼓另开张。
  还有一个要注意的问题是,战略性强项所要求的实际是企业能力和资源的聚焦,要注意将焦点落在一个组织的身上,而不是落在某个或某几个所谓的关键人物的身上。如果企业所作出战略选择的依据是某个人或某几个人的“超能力”,所谓企业战略性的强项完全依赖于某个人或某几个人,那将会非常危险,尤其对于暂时出不起更高价钱挽留人才的中小企业,这个风险会更大,也不能建立在某些不可控或难以预计的因素上,总之,既然是准备盖大楼,那么基础一定不能打在沙堆上。
  
  小结
  
  无论是企业技能的转移也好,企业组织结构的重整也好,还是对企业强项的审视、选择和重新聚焦也好,其实我们讨论的问题已经从企业策略的战术层面上升到了企业策略的战略层面。在过去、更多的企业经营者宁愿将目光停留在战术层面,因为战术层面策略实施带来的结果更快,更直接了当,更易让人产生满足感,落实的难度也更小,对企业经营者的组织管理能力的要求更低。这种局面的形成,与过去我们的企业经营者大多起点较低、知识水平不高、经验欠缺、目光狭窄、急功近利,心理上普遍追求一夜暴富,同时市场竞争环境和手段相对仍处于较低层次,简单方法和粗放手段更容易获得立竿见影的效果是分不开的。但是情况不会永远这样下去。随着市场的复杂化和竞争对手水平的提高,如果一个经营者目光总是停留在企业策略的战术层面上不能摆脱,总是只会从战术层面考虑问题,不能自我提升,企业遭遇麻烦的概率肯定会越来越高。一败涂地倒未必,但做大的可能微乎其微。拿鸭
脖子来说,北京市场上的鸭脖子品牌,从几十个到只剩下三五个,分化、瓦解、淘汰,其间只用了短短两三年时间。胜出者不是因为战术对头,落败者也不是因为战术不对头,而是因为鸭脖子是一种很简单的产品,从产品到营销策略,竞争者在战术层面上很难真正分出高下,真正让他们后来境遇判若霄壤的是战略,比如正确的组织策略和正确的管理策略。中国的软件公司数以千计,但是真正活得还算过得去的只有那么寥寥的十几家。就是这十几家在中国还算是比较出色的软件企业,拿到印度去,在印度的软件企业中却可能连三流都算不上。造成这种局面的原因,同样是战略上出了问题。前者是企业在战略上出了问题,后者则是国家在战略上出了问题。可见战略问题不但是一个关系到企业眼前利润的问题,而且是一个关系到企业甚至国家长远利益的问题,决不可以掉以轻心。在一个大多数竞争者尚只能从战术层面考虑竞争的时代,那些能够从战略层面考虑竞争,能够“大处着眼,小处着手”的优秀选手,毫无疑问将会获得更多胜出的机会,也毫无疑问会有更多获得超额利润和长时间维持超额利润的机会,就像微软和比尔·盖茨、英特尔和安迪,格鲁夫一直在展示给我们的那样。
  
  有思想才会有方法
  
  一直以来《科学投资》都在孜孜不倦地做着两件事,一是利用《科学投资》在全国各地建立的有效的信息观测平台,为读者提供最新的市场动态分析,收集、整理数量受到控制但却是高质量的创业投资项目信息,向读者报告最新发现的创业投资机会;二是指导读者高效率地成功运作项目,创办和打理企业,努力增加财富和使财富保值增值,其中就包括对当前国内外流行的种种赚钱方法的介绍。对个人来说是赚钱,对企业来说就是创造利润和不断提高企业获取利润的水平,包括本期的封面文章也是这样。可以说,赚钱的方法和增加企业利润的方法无穷无尽,但是一些朋友仍旧对此感到困惑,这一方面是缘于他们的见识不广,肚子里的存贷有限,二是由于他们跳不出僵化思想的樊篱,总是在一个小圈子里面想问题,总是在一个小圈子里面打转转,就好像一头将要饿死的牛,不是因为世界上没有了草,而是因为它们总是跳不出局限它们的围栏。
  就像福建泉州的一位投资者打电话到《科学投资》,说开了一家玉器店,经营价位在300-500元之间的玉饰,生意非常不好。泉州自古是一个商业繁蛊之地,时至今日,那个地方财富的两极分化非常严重,一头是当地居民,从乡下到城里,人均收入居福建省之冠,富得流油,一头是成千上万的外来打工者,收入有限,裹腹之余剩下仨瓜俩枣还要惦记着寄给家里的妻儿老少。开这么一家玉饰店,价位高又不高,低又不低,富人嫌戴着跌身份不愿消费,穷人想消费又消费不起,如此高不成低不就,四六不靠,生意能好那才真是怪事。
  鉴于这位投资者的状况:贷已进店,想退也退不掉;实力有限,进新贷没有钱;等不起,需要赶紧见效益,我们建议他进行迁移。在以前出版的《科学投资》中,我们曾介绍过客户迁移的办法,当你发现产品没问题而客户不对路时,赶紧转移客户目标,或是一地客户需求发生变化,赶紧将销售目标转向另一地,在另一地界挖掘客户。《科学投资》还介绍过像流行美这样的案例。流行美是目前国内比较有知名度的女性饰品品牌,说是女性饰品,其实主要经营的就是发卡。原来流行美的老板是开美发店的,弄些发卡送给顾客,主要是吸引顾客到店里来做头发,后来却发现顾客对他做的头发不太感兴趣,却对他每次赠送的发卡大有好感,经常有人不愿意在他的店里做头发却愿意掏大价钱购买他的发卡,卖发卡比做头发还赚得多,而且省心省力,于是他改变目标,转而以经营发卡为主。原来是以发卡吸引顾客到店中来做头发,后来改成了以做头发吸引顾客到店里来选购发卡_原来是根据客户选择的发型,为客户赠送相应的发卡,后来改成了根据客户选择的发卡,为客户“赠送”相应的发型,因此大受欢迎。通过加盟连锁,现在流行美的老板发了大财,这属于产品迁移。我们建议这位泉州投资者的是双迁移,一方面是产品迁移,既然退货不能,资金有限进新产品亦不能,那么就对产品重新进行包装,包装的重点是打造一个新的产品概念。玉在中国传统文化语境中,代表的意思是吉祥如意,犹如蝴蝶代表爱情,松竹梅代表友爱、高洁、幽雅自持,玉代表和象征的就是人们盼望吉祥如意的心情。我们建议在宣传中强调玉的这一传统文化属性。另一方面,其时正值高考前夕,从考生到家长都感到惶恐不安,而中国人向来有求彩头的爱好,尤其对于那些“平时不烧香”的人,困难来时才想到临时去抱佛脚,对彩头的心理暗示作用就更加看重,加上广东、福建的生意人本来就比别的地方的生意人要格外迷信一些,泉州又是一个生意人扎堆的地方。所谓“玉”者,“预”也!我们建议这位投资者对产品稍加改造,同时转移客户目标,开发一系列针对应届高中生毕业生及其家长的吉祥产品,讨口彩产品,与学校和教育部门联系,开展玉(预)祝成功的活动。我们教给这位投资者具体的运作办法,在过程中予以及时指导,结果这位投资者的经营状况大获改观。以后这位投资者还可以针对应届初中毕业生及其家长的“玉”祝中考成功,针对生意人“玉”祝生意成功,针对官员“玉”祝高升,针对准新人“玉”祝婚姻幸福……反正世界上可以“预祝”的事情有多少,他的产品开发之路就有多广,世界上有华人的地方,都可以说是他的市场。
  所以说,做生意办企业,犹如带兵打仗,兵法一定要熟读,但是临阵还要“知机”,就是知道时机,知道随机应变,不能拘泥于成法。教了客户迁移,聪明人就不难马上领会产品迁移;教了产品迁移,聪明人就肯定知道还可以进行客户迁移。既然可以进行客户迁移,可以进行产品迁移,就一定也可以视情况进行客户、产品双迁移,就像我们教这位福建泉州投资者所做的那样,这样就把生意做活了。
  再比如,在福建的晋江,有一家服装企业叫利郎。利郎过去是做休闲服装的,由王良星三兄弟创办。如今晋江的服装企业多如牛毛,但在王家兄弟创办企业的时候,晋江的服装企业还不算太多,专做休闲服装的就更少。那时候江浙一带的服装企业发展得相当不错,代表着国内服装业的最高水平,但是江浙商人大多有上海情结,迷信上海,以为将上海市场占领了就等于占领了全国市场,目光远不如现在这般广阔,所以大家虽然同在华东,江浙服装企业却都在忙着战上海,几乎无人顾及福建市场。其次厉害的是广东,但是广东人不但有上海情结,还有北京情结,还有全国情结,惟独没有福建情结,一样瞧不上福建市场。所以利郎虽然偏处一隅,守着自己眼前的一亩三分地,日子过得却是相当不错,就像一个山大王,有吃有喝,根本不需要什么战略,依靠着一些简单的战术,很快就完成了原始积累。但是到了上个世纪90年代中后期,随着全国市场基本被瓜分完毕,江浙、广东的服装企业纷纷将目光投向福建,同时福建尤其是晋江本地的服装企业几年来也得到了大发展,利郎的日子就不那么好过了,产品利润一再被摊薄,情况变得岌岌可危。王良星兄弟坐下来开会,商讨对策,最后做出了两个决策,第一,尽快上马西装生产线,变一条腿走路为两条腿走路;第二,拿出钱来,不惜血本地打广告。在过去,利郎是很少做广告的,觉得只要做好产品就行了,产品好就不愁卖,所以利郎的产品虽然一直不错,但除了在一个小范围内有些人知道,利郎这个品牌可以说是寂寂无名。利郎的两条决策,第一条倒没见着什么,第二条起了大作用。如今短短几年过去,利郎已经成了一个全国性的知名服装品牌,以休闲服和休闲西服(这是利郎首创的产品概念)闻名,产品附加值随之大大提高。现在卖一件利郎,要当过去卖好几件,利郎的战略,从过去的单纯追求产品增值转向了全面追求品牌溢价。对于已经完成原始积累,初步在市场上立定脚跟,同时怀有远大理想的企业来说,这几乎是一条必由之路,也是提高企业赢利水平的一种有效方法。但是要注意,小企业做品牌有诀窍,要先从一个小市场做起,从一个地方性同时具备相当延展性的局部市场做起,一定要这样做,然后采取涟漪式扩张方法,逐步将品牌放大,将市场做到全中国甚至全世界。非如此,一定惨败,几乎少有例外。在选择起步市场的时候要格外慎重,利郎在福建晋江,但他们选择做品牌的起步市场却是江西南昌,一来江西与福建比邻而居,比较易于控制,物流等各项成本较低;二来江西是华东经济圈的一块洼地,经济在华东六省一市中相对是比较落后的,所以大家都不重视,然而南昌的消费者又有一定的消费实力,市场具有一定的宽度和深度,在这个地方做广告,具有投入少、见效快的特点;第三,江西上承华东,下接华南,处在中国两大最活跃经济区的中间带和过渡带,市场具有比较好的辐射性和延展性。对当时默默无闻,有一定实力但是实力又不算是太强的利郎来说,选择南昌作为自己品牌的起步之地无疑是一个明智之举。另一点要注意的是,中小企业在品牌初步建立起来以后,大多会有一种心痒难搔的情绪,喜欢对品牌加以无节制地使用和无节制地延伸,这是非常危险的。因为品牌是一种非常脆弱的东西,难立而易破,稍一不慎,便可能前功尽弃。
  可以说,地上的道路有多少条,赚钱的方法就有多少种。拿产品策略来说,有人赚钱是在产品生产之前,赚产品创意和赚产品设计的钱;有人赚钱在生产之中,赚产品制造的钱;有人赚钱在产品生产之后,赚产品销售的钱和渠道的钱;还有人产品本身不赚钱,却专门赚售后服务的钱;还有人这种产品不赚钱,这种产品白送给你,却赚那种附加产品的钱,比如白送饮水机,饮水机不赚钱,但是赚卖水的钱……种种方法,《科学投资》介绍得很多,以后还会介绍更多,请各位读者关注。但是不管《科学投资》怎样努力,也不可能将世界上赚钱的方法、企业谋利的方法,都一一介绍。我们所希望的,是通过我们的介绍,能够启迪你的思想,然后由各位读者根据自己的情况进行大胆的创造,换句话说,《科学投资》给你提供的是思路,而不是方法。 聊城房产网 (本文来自:聊城门户网 Lc365.net) 聊城信息港
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